Jak napisać indywidualny plan rozwoju zawodowego pracownika
Plan rozwoju pracownika najczęściej powstaje po rozmowie oceniającej albo przy awansie na nowe stanowisko. Problem zaczyna się chwilę później: dokument trafia do segregatora albo pliku na dysku i nikt do niego nie wraca przez rok. Dobry plan różni się od takiego martwego zapisu tym, że da się z niego odczytać, co konkretnie pracownik ma umieć za pół roku i po czym to sprawdzić. Wymaga to kilku decyzji podjętych w określonej kolejności, nie jednego spotkania z działem HR.
Diagnoza, od której zaczyna się każdy plan
Bez diagnozy plan rozwoju staje się listą życzeń. Punktem wyjścia jest ocena aktualnych kompetencji pracownika na tle wymagań stanowiska, które zajmuje albo na które się szykuje. Można wykorzystać wynik rozmowy okresowej, opinię przełożonego, czasem też informację od współpracowników z tego samego zespołu. Ważne jest rozróżnienie dwóch rodzajów braków: tych, które utrudniają wykonywanie obecnych zadań, i tych, które dopiero zablokują awans albo zmianę roli. Plan ma uwzględniać obie grupy braków, ale w innej kolejności: najpierw te, które przeszkadzają już teraz.
Jak sformułować cel, żeby dał się zrealizować?
Celu zapisanego jako „poprawa komunikacji" nie da się ani zrealizować, ani sprawdzić. Działa dopiero cel powiązany z konkretnym zadaniem: pracownik ma samodzielnie prowadzić spotkania statusowe z klientem do końca kwartału albo przygotować dokumentację projektową bez udziału kierownika. Taki zapis pokazuje, co ma się zmienić w codziennej pracy, nie tylko jaka cecha ma się poprawić. Dobry cel ma też miernik: liczbę przeprowadzonych spotkań, ocenę przełożonego po próbnym miesiącu, wynik testu kompetencyjnego. Bez niego plan po pół roku sprawdza się wyłącznie na oko.
Jakie formy rozwoju wpisać do planu?
Rozwój pracownika nie musi się ograniczać do szkolenia stacjonarnego czy kursu online. W praktyce najlepiej działa połączenie kilku form, dopasowanych do tego, czego pracownik ma się nauczyć i ile czasu na to ma. Wybór zależy też od tego, czy firma ma własnych specjalistów, którzy mogą uczyć młodszych kolegów, czy musi sięgnąć po zewnętrznego dostawcę.
- Szkolenie zamknięte lub otwarte daje wiedzę teoretyczną i certyfikat, wymaga przełożenia na praktykę w pracy
- Mentoring wewnętrzny przekazuje wiedzę specyficzną dla firmy, zależy od dostępności mentora
- Zadanie projektowe uczy przez praktykę i sprawdza kompetencję w realnych warunkach
- Samokształcenie najtańsza forma, wymaga samodyscypliny i kontroli postępów
Terminy i mierniki, bez których plan traci sens po miesiącu
Bez dat plan rozwoju zamienia się w listę dobrych intencji. Każdy cel potrzebuje terminu pośredniego i końcowego, a także wskazania, po czym rozpoznać, że został zrealizowany.
| Cel | Miernik realizacji | Termin |
|---|---|---|
| Samodzielne prowadzenie spotkań z klientem | liczba spotkań bez udziału przełożonego | 3 miesiące |
| Znajomość nowego systemu w firmie | wynik testu wewnętrznego | 6 tygodni |
| Prowadzenie zespołu projektowego | ocena przełożonego po zakończeniu projektu | 2 kwartały |
Kto aktualizuje plan, gdy cele się nie sprawdzają?
Za plan odpowiadają dwie osoby: pracownik, który go realizuje, i przełożony, który go weryfikuje. Dział HR zwykle przygotowuje wzór dokumentu i przypomina o terminie przeglądu, rzadko ocenia same cele. Plan wart jest tyle, ile regularność jego kontroli. Raz na kwartał warto sprawdzić, czy terminy wciąż są realne i czy cel nie stał się nieaktualny, bo zmieniło się stanowisko albo priorytety zespołu. Cel, który po dwóch kwartałach wciąż nie przystaje do rzeczywistości, trzeba skorygować, a nie przepisywać bez zmian w kolejnej wersji dokumentu.